校长在学校行政班子会上讲话​： 以 “四力” 强素养，以实干担使命

各位行政同仁：

大家上午好！

新学期的号角尚未正式吹响，但我们的行政团队无需等令前行早已默默奔赴在各条战线上。有人清晨六点到岗检查设施，有人深夜还在调通数据规范名单，有人在教务教学上连轴走访，有人在安全巡查上细致摸排这些天你们的忙碌，我看在眼里，也记在心里。此时此刻，心中更多的是感动与敬意。管理，不是一个title，也不只是一个指令的姿势，它是一种深知责任分量、又始终愿意走在前面、站在现场的信仰。

我始终认为，一个团队的状态，总是嚷着喊着要什么成果时最没成果，而是“每一个人悄悄在往前踏一步”时，最容易收效。

行政工作看起来琐碎，但越是细碎，越是见精神、见格局、见操守。今天我不讲大政策、不讲工作安排，我想谈谈人——谈谈我们如何锻造“值得依赖的行政干部”，以及我们身上的“四个力气”。

这是我近期做总结时想得最多的一个主题，今天也想借这个机会跟大家统一一下共识，沟通一些标准。

一、第一力：脚力管理该走出去，而不是躲在格子间里“写角色”

古人讲：“守其初心，履其本职。”凡做“管”的人，千万别以为坐在办公室批批文件、下下通知、刷刷系统就是“在管理”。

学校不是码头，是海面；不是支点，是流域。你必须进入水流，才能看见它的流速、漩涡、方向感。

所谓“脚力”，我希望大家理解得更深：不只是多走动，而是懂得主动下沉，以一个“探针”的姿态去发现真实、连接关口、解读人心。

我们要做到的，不是“偶尔巡视一下”，而是让“走动式管理”在习惯结构中成为默认动作——

每周至少三次深入教学区域，不是站门口点到，而是进教室，听得见师生状态，能看出教学落实实效；

每周主动约谈教师不少于两位，不设话题、不编提纲，就聊他们遇到的问题，听他们的困惑，记录真实声音；

公共区域的灯坏了、水龙头松了、桌子破了、楼道脏了，该拍照的拍照、该叫后勤叫后勤，不让“反复看见的漏洞”成为“没人愿管的小事”。

另外一点，走动式管理不是敷衍式巡视，它必须“留痕”。我们有责任也有义务让自己的管理轨迹“可回看、可复盘、有价值”。所以我希望每一位中层都做到：

走动之后干三件事：

1.发一次“发现现场”的图文消息，供大家围观学习；

2.汇报一个“教师教学或学生成长的观察细节”，写优或纠偏皆可；

3.提交一个管理观察记录，每周总汇，年终倒推行为图谱。

我们不会因为你发了什么热烈表扬而特立奖励，但请相信，时间不会欺骗行动的累积，一个行政干部的影响力，远比他的职权要大得多。

二、第二力：眼力——管理不只是“看”，而是“看得深、看得准、看出底色”

很多干部常说：“我一直在学校巡查啊！”但请问你看到了什么？看到有人迟到了，但你注意到那是个连着两节大课没下课的小组轮换问题吗？你看到学生在操场玩耍，听见了打闹，但你思考过他们户外活动是否缺乏组织与看护安排吗？

请记住：不是谁走得多、眼睛睁着大就叫“有观测力”；“能看出门道、能透过现象看到本质”的，才是真行政。

“眼力”的核心，就是让反馈更早一步，看见别人还没看见的风险，看清别人没看清的趋势，看懂别人没说出口的暗信号。

我们怎么具备这样一种能力？

看课堂，不只是看谁迟到了、谁没站好讲台，而是“教学要素是否协同”。

有没有“学习要求重而支撑活动轻”？有没有高频折返、无关键生成？有没有知识难度脱节，不顾学生状态推进？

你去了课堂，听到老师讲得激情四射时，也该留意学生是否在“思维雾区里瞪眼傻笑”。

看场地，不是拍张图发发朋友圈，而是用“组织管理之眼”看秩序之缺、流程之漏、责任不清点。

看团队，别只关注结果光鲜，更应该去琢磨：为什么这个人做得好？是不是他的资源调配能力强？是不是跨部门协调能力强？是不是善于调动情绪场和执行场？知道哪个节点该拉住？哪个环节该松手？

最关键一点：能看问题，更能开口说问题。

在座各位，将来会越来越多出现在推进会、协调会、布置会、回访会的场景里，请你从现在起锤炼你的“问题处理语言”。

我给大家分享一个分辨水平的说法：

上智者直言，动议明确、举例清晰，“这个问题有三个层次”“可以从三个服务对象出发来拆解…”

中智者曲言，说模糊话，兜圈子，“大概”“似乎”“差不多”“我们可以考虑”下智者美言，只说“辛苦了”“大家做得不错”，不说真话、不会破题。

一个干部长期说“无害话、绕圈话、美化话”，全团队早晚熄火。让真问题被看见、说出来、摆上桌，才可能倒角诊断、系统解决。

三、第三力：脑力——管理不是“执行器”，更要当“思考者”

“脚力”让你贴近现场，“眼力”让你发现问题，那接下来，靠什么给出解法？靠“脑力”。

说得直白一点，你能分析问题的能力，是你能不能被信赖的关键指标。

现在的行政工作没有一个环节是“简单搬运”：

教研组间出现磨合问题，你能提方案解决吗？

家校沟通产生误区，你能判断是信息设计出了偏差，还是家长认知缺口没被填补？

教师反映“部分制度落地难、职责模糊”，你能厘清哪一级机制存在压强不对称？

行政干部不能当传声筒。一个运行良好的行政系统，靠的不是上下急传，而是中层思维“加工制造”。

所以，我希望我们每一位干部都要强化三种思维力：

1.拆解的能力：把复杂问题分成结构清晰的板块

比如校园暴雨突袭，应急预案在哪一步响应不及时？

是区域划分不够明确？

是值守交接无时间锁点？

是岗位责任书没有下沉到具体人头？

你必须能“拿刀破面”，一个个拆出去。

2.预判的能力：提前布局，而不是临阵磨枪

做好一件事的前提是提前三件事：

可能出什么问题？

哪些变量在哪一步开始影响？

怎么提前建立“缓冲带”与“应急插口”？

你提前想得清，临场就不会混乱。

3.复盘的能力：不是总结“过程中的辛苦”，而是翻出“过程中的漏洞”

每一件做过的工作，不是结束，而是进入另一轮提效的“起点”。

问自己三个问题：

哪一步最浪费时间？

哪一个环节的沟通成本最高？

哪两个部门因为边界模糊而互踢皮球？

脑力不在于你想了多久，而在于你能不能做出迭代。

我常说，思考力，是管理者的第二生命线。没有脑力支撑的执行，一定做不出质量高、过程顺、系统稳的任务成果。

四、第四力：耐力——真正的管理，不在于“开始有多热”，而在于“走到哪一步还干得稳”

最后这一点，我今天特别重视。也是站在全团队建设的层面，想对大家说的心里话。

有些事情，看前一周大家“群情激昂”，拍板干，结果两周之后开始流转无力、责任不清、反复牵头。

教育系统不是快消品行业。它的管理是慢系统，它的任务是长链条，它的处置是低频高重量。

尤其是像我们这样一所普普通通的“实干型学校”，如果行政干部自身没有“扛得住周期、撑得过反复、忍得住沉寂”的能量与心理期许，凡事都靠那点“管理兴奋期”和“临时热情”，很快就会走到力竭之时。

耐力落实到一个人身上，关键看三件事：

1.你能不能“按流程想事”，而不是“按心情做事”

一个成熟的干部不是靠情绪把任务扛起来，而是靠系统让自己“稳起来”。

本子上有没有时间表？

群内有没有节点标识？

个人工作安排是否沉淀到日历流中？

感性燃一时，理性定百事。能把日常任务流程化规范、可视化分解，本身就是一个团队沉稳的标志。

2.你能不能变“揪着手头活跑”的人，成为“奔着方向干”的人

我们现在很多行政岗位，之所以产生倦怠，不是因为任务太多，而是因为你不知道这个任务做出来“图什么”。

你只是开一场家长会？还是在强化家校之间共同体关系价值分配？

你只是布置三个通知？还是在试图建立一个多部门衔接规程闭环？

耐力的敌人不是任务强度，是目标模糊。一旦你意识到事件背后的组织生成逻辑，你就会觉得值得，你就不会轻言放弃。

3.你能不能坚持做“重复却重要”的小事，并逐渐优化迭代

我特别反感一个词：“这件事我们已经搞过多少次了，再搞也没用。”

是，这事咱搞过，但有没反思“流程有没有缩减？”

是，活动又重复了，但你有没有加一页量化评价或校外支撑机制？

能守住“凡是重要的事，就要重复练，重复做，重复再优化”，才是一个组织真正的“稳定力场”。

我始终坚信：一件微不足道的小事情，决定了一群人是不是真想把事情做成。

而一名行政干部，恐怕最后拼的不是智商、人脉、情绪管理，而是这一口“咬着牙干到底”的韧劲和稳劲。

结语：沉下去，破局；靠上去，成事；跑起来，见效

各位同仁：

四个“力”讲完之后，想讲第五个字，也许最重要——“心”。

你有没有一颗“愿意多顶半步、早谋半拍”的管理者之心？

你愿不愿意撑起“有话能说、有事能扛、有情可理”的肩膀？

你是不是在每一次推进工作时不只是想着“交差”，而是真的想着“升效”？

这些才是我们是否真正配得起“学校中坚力量”这个身份的核心指标。

我诚恳地希望，从今天开始，

我们少一句“这轮看我干什么”，多一句“这轮我能先走哪一步”；

少一点“该我盯什么”，多一点“我主动多看一层”；

少点“组长催我了我动动”，多一点“我先看一遍，先提醒一次”；

有决心就不怕缓，有心力就不怕难，有系统就不怕事大。

愿我们在日常管理的琐碎洪流中，始终保持一份敬业的自觉、一份精进的自驱、一份从头干到尾的长效定力。

最后，希望大家收好自己的“四力”尺子，跑稳新学期的每一步工作节奏。

学校所有的发展进步，需要我们每一个干部一起靠得上、顶得住、沉得稳！

谢谢大家！