校长在学校行政中层班子会上讲话： 别沉溺具体工作，以团队之力拿结果

各位行政中层同仁：

今天把大家请到一起，想聊的其实就一件事咱们中层，到底应该怎么定位自己，怎么发挥应有的价值。

在座各位，年级主任、教研组长、德育主任、后勤主任…都是学校的“中坚”。你们一头连着校领导班子，一头连着老师和学生，是学校运转中非常关键的一环。既要把学校的办学理念和发展目标真正落到地上，也要把一线的真实声音、实际困难，及时、如实地反馈上来。

但最近，我发现一个挺普遍的现象：

不少中层同仁每天都很忙报表自己填、方案自己写、家长会流程自己排，甚至有的还帮班主任处理日常琐事，忙得脚不沾地，看上去“特别敬业”。可一到看团队整体成效的时候，年级的教学质量、教研组的整体水平、德育工作的长效机制……却又达不到预期。

所以，今天想先亮明一个观点：中层管理的本质，不是“你自己干成了多少事”，而是“你带着团队拿到了怎样的结果”。

如果我们长期沉溺在各种具体事务里，自己的管理精力被严重消耗，团队成长空间被你无意中挤占了，最后，很容易偏离我们“立德树人、推动学校高质量发展”的大方向。

下面，我想从两个方面和大家交流：

第一，中层为什么不能把自己做成“高级执行员”；

第二，作为学校的中层，怎样才算“合格、称职、靠谱”。

一、中层管理，别把管理岗做成执行岗

1.你的价值，不是“比下属更会干”，而是“让下属会干”

咱们不少中层，是从优秀教师、骨干班主任一步一步成长起来的。业务能力没得说：上课能上示范课，带班能带模范班，教研也能顶在前面，样样拿得出手。

但问题就在这儿：当你还是一线老师时，考核你的是“你能不能把自己的这块地种好”；当你成了中层，衡量你的标准就变了。

不是“你自己能不能教好一个班”，而是“你能不能带出一批教得好的班主任、老师”，不是“你能不能处理好一件学生矛盾”，而是“你能不能让班主任们大多数矛盾都能自己妥善解决”。如果总觉得“别人做不如我做得快、做得好”，于是下意识地抢过来自己干，看上去是快刀斩乱麻，实际上是把老师们成长的机会一把抢走了。

前段时间就有这么一个典型：

某年级主任，特别负责，怕班主任搞不好家长会。每次家长会从方案到流程，从PPT到发言稿，几乎都亲自包办。结果呢？他自己天天加班到很晚；班主任们永远不知道家长会从零到一怎么组织；一遇到突发情况还是手足无措；年级的整体家校沟通质量，一直提不上去。

所以，大家一定要记住一句话：中层的能力，不是体现在“你和谁比具体工作干得更漂亮”，而是体现在“你能不能把一群普通老师，带成一支能打硬仗的队伍”。

2.把时间从“埋头干活”里抽出来，留给思考和谋划

填报表、做记录、整理资料、跑腿儿办手续…这些事谁来做都得做，但它们本质上是重复性、事务性的，价值不高却很费时间。

而中层真正应该多花精力的，是那些“想明白之后，能影响一大片”的问题

比如：学校提出“五育并举”，那你分管的年级怎么把这个理念落到常规工作里？“双减”要求下，教研组的备课方式要怎么调整，课堂结构要怎么优化？你年级的学困生比例偏高，是教学环节有问题，还是管理机制缺位，帮扶机制该怎么设计？

我以前接触过一个教研组长，很典型。他人很负责，几乎天天帮老师改教案、微调课件，一改就是大半天。短期看，教案确实比原来规范多了，但到了学期末，优质课评比、教学竞赛，全组只有他一个人拿得出手整体教学质量并没有明显提升。这就是“捡了芝麻丢了西瓜”：你帮别人把一份教案改得再漂亮，不如花时间搭一个“人人能成长的教研体系”。作为中层，要慢慢练一个本事：把能交给别人做的具体事务放下，把精力抽出来，去琢磨方向、机制、流程和支撑条件。

3.先激活人，再盘活事

团队能不能干好活，决定因素永远是“人”：老师有没有干劲？有没有方法？方向看不看得清？遇到难处有没人搭把手？中层的第一任务，是先把“人”带起来，而不是把所有“事”揽在自己一人肩上。

有位德育主任就是个反面教材：每天亲自查卫生、亲自抓纪律、亲自处理学生违纪，简直就是“哪都能看到他”。

但问题是：班主任始终没有形成自己的管理套路；他一出差，整个年级的德育立刻乱套；很多问题，只要他不在，就没人接得住。

这其实说明：中层如果总是“单兵突进、冲锋在前”，一开始看着很感人，但时间一长，团队会越来越依赖你。你在，事情靠你扛；你不在，事情就黄了。

真正高水平的中层，是那个“让别人越来越能干”的人，而不是“离不开他什么都不行”的人。

4.给机会，给权力，给荣誉搭好老师成长的台阶，中层应该是“铺路石”，而不是“拦路树”。

对想干事的青年老师，要舍得给机会：让他试着主持一次教研活动；让他负责一个班级文化建设项目；让他做一次公开课主讲。哪怕做得不够完美，也是成长必经的过程。对能干事的骨干老师，要敢于给权力：教研组长的权责要说清楚、放到位；年级副主任该让他牵头的项目，就让他真正“站到前台”；不用什么都事无巨细层层请示。对真正做成事的老师，要有实实在在的认可：评优评先时向他倾斜，有管理岗位空缺时，优先推荐，让大家看到“多干、干好是有回报的”。

反过来说，如果中层把所有关键工作都攥在自己手里：想干事的老师没有空间；能干事的老师没有权力；干成事的老师没有地位；最后，团队只会越来越散、越来越“佛系”。

我见过一个后勤主任，啥都放心不下：采购自己跑、维修自己盯、出入库自己记，手下的师傅们基本成了“跟班”。到后来，大家习惯了“等指令、不主动”，人也越来越懒散。后来他开始尝试分工、授权、考核，反而效率上去了，还从队伍里冒出了几个非常靠谱的骨干。

5.抓大、放小、盯关键，不做“被琐事牵着走”的管理者

管理的精髓，不是“面面俱到、亲力亲为”，而是知道什么是关键。

抓大，就是紧盯学校的核心目标：教学质量、安全稳定、办学特色，这些是真正不能丢的方向。你的分管工作，始终要问一句：我现在忙的这些，到底是在为这个目标服务，还是和它没什么关系？放小，就是把那些日常、重复、操作性很强的事，交给合适的人去执行。比如考勤、资料整理、一般性的表格统计，你要做的是“定标准、会看数、会用数”，而不是“亲自去填每一格”。

盯关键，就是盯住那些真正决定结果的“七寸”：期中期末前的备考、重大活动的组织、安全隐患排查这些关键节点，你要想的是“怎么提前谋划、加强保障、查漏补缺”，而不是在旁边不停地问一句“好了没、弄完没”。

之前有个年级主任，每天追着老师查教案、看作业，细节抠得非常细。但等期末一看，有些学科整体及格率在下滑，学困生帮扶基本没做到位。这就是典型的“细节做得很辛苦，核心目标却没守住”。

中层一定要时刻提醒自己：我现在花这么多精力盯这件事，它真的决定最后的结果吗？如果答案是否定的，那就要考虑是不是该往后放一放了。

二、做好学校中层，抓住三件“最重要的事”

想摆脱只会“埋头干活”的状态，其实就是把精力慢慢从“自己做”转到“带着别人做”，从“忙事务”转到“管系统”。

归结起来，中层要抓好的，无非三件事：抓统筹；带团队；承上启下。

（一）抓统筹：定方向、分任务、控节奏

“统筹”这个词说起来玄，其实就是一句话：让团队有方向、有分工、有节奏，整块往前走，而不是各干各的、乱成一锅粥。

1.定目标：把学校的大目标拆成团队的小目标

学校层面提出来的，往往是群像式的大目标，比如：“提升办学品质”“打造特色品牌”“全面提高教学质量”等。而中层要做的，是把这些“大话”拆解成自己分管范围内，能看得见、摸得着的“小目标”。

比如：学校要求“教学质量要有明显提升”，那年级主任可以拆解为：各学科平均分提升多少；学困生转化率要达到多少；优质课参赛要达到什么覆盖比例；教研组长则可以拆解为：每月必须完成几次主题教研；本学期完成多少个课题或项目；本组老师公开课、质量检测情况要达到什么水平。更重要的是，要把“为什么要这么干”讲给老师听。

比如：学困生帮扶不是多了一份负担，而是我们“一个也不能掉队”的底线；课堂改革不是领导一时兴起，而是新课标、学生发展规律共同决定的走向。只有老师理解了“意义”，行动才有持续性。

2.分任务：人岗匹配，而不是“平均发活”

分任务不是简单一刀切，不是谁都干一样的事。

要根据每个人的特点来安排：擅长创新的，多让他负责课程开发、活动设计；做事细致的，可以管资料、考勤、数据汇总；口才好、沟通强的，可以多和家长、外单位打交道。同时，任务要说清楚：谁牵头，谁配合；什么时候完成；做到什么标准；怎么验收。做到“事事有人管、人人有事做、过程有人盯、结果有反馈”，团队才不会出现，有的人被压得喘不过气，有的人一直处在“混日子”的状态。

3.控节奏：少“临时抱佛脚”，多“提前谋划”

有些中层一到关键节点就容易“上头”：天天在群里狂发消息，见人就催进度，自己也被各种情绪推着走。其实，控节奏无非三步：年初做一个“年度台账”：把这一学期、全学年所有重点工作捋一遍，按月份、按周、按节点大致排好，做到“心里有数”。事前有“预热提醒”：重要工作提前一两周在会上、在群里说一声，让大家有准备，不要今天说明天交，老师也喘不上气。

中途做“过程检查”：

不要等到最后交成果那天才突然问一句“你弄得怎么样了”，

中间可以适度了解几次情况，看看哪儿需要帮忙、哪儿要调整。

后面做“复盘总结”：

每个大项目结束，不是“一散了之”，

而是和团队一起回头看：

哪一步可以下次简化？

哪件事其实可以不用这么折腾？

等你自己和团队都习惯这种节奏感之后，大家会觉得：

活儿一样多，甚至更多，

但没那么手忙脚乱了，

质量和效率反而提升了。

（二）带团队：带思想、带能力、带氛围

第二件大事，就是“带人”。

中层从某种意义上说，就是一个“带队的人”

你既是教练，又是舵手，有时候还是“气氛组”。

1.带思想：让团队知道“为什么干”

很多时候，老师不是不愿干，而是不理解“为什么干”“值不值”。

比如：

布置学困生帮扶时，

如果只是说“这是学校安排”，那老师自然会觉得是“额外的活”。

如果能讲清楚：这是教育公平的底线，是一个老师对自己班级真正负责的体现，也是你将来回头看时，最值得骄傲的那一部分工作，老师的感受就完全不一样。

推课堂改革时，

不要只是说“要磨课、要听课”，

而要让老师看到：

这既是新课标的硬性要求，也是让学生有更好学习体验的需要，更是每一个老师专业成长、脱颖而出的机会。

中层要多练一种表达方式：

别光讲“任务”，多讲“意义”；

别光讲“要求”，多讲“收获”。

2.带能力：当队伍的教练和陪练

团队有短板，是很正常的。

关键是，作为中层，你是抱怨“怎么这么不省心”，

还是愿意做那个“帮他们变得更行”的人。

对青年教师，多做示范和陪练：

带他备一节课、分析一份试卷，

坐在后面听完课，课后一起复盘。

这种“手把手、肩并肩”的带法，很累，但很有效。

对骨干教师，多给有挑战的任务：

让他主持一次全校教研、承担一个项目或课题、指导青年教师，

在压力和舞台中继续“破圈”。

对遇到瓶颈的老师，多给反馈和方案：

不是一句“你要重视起来”就完事，

而是帮他具体分析课上哪儿出了问题，班上哪一类学生是突破口，可以先从哪一步改起。

培养人，短期看确实“费时间、慢见效”，

但长期看，这是你这个中层“影响力”能有多大、能走多远的关键。

3.带氛围：营造一个愿意干事、敢于干事的团队环境

一个教研组、一个年级组“是什么气质”，

很多时候，真的是负责人带出来的。

想一想几个场景：

遇到压力，你在组里是先抱怨，还是先找办法？

老师之间有摩擦，你是顺势发牢骚，还是帮大家消化情绪、找到解决方案？

别人有成绩，你是大大方方夸出来，还是心里酸酸的？

作为中层，我建议大家刻意营造三种氛围：

能说真话：

老师可以在组里讲困难、提不同意见，不至于人人都只会说“好的、收到”，真正的问题没人暴露。

爱干实事：

少做表面文章，少搞“为了拍照而活动”的事，

多把时间、精力放在学生发展和老师成长的实效上。

互相成就：

组里谁上了一节好课、写了一篇好文章，

你要主动帮他“放大”，请他分享经验，让“一个人好”变成“大家一起往上走”。

（三）承上下：既要“往上说真话”，也要“往下说人话”

第三件事，是承上启下。

这几个角色，我觉得挺形象的：

对上，是“参谋”和“减压阀”；

对下，是“翻译官”和“放大器”；

对外，是学校的形象窗口。

1.向上：当个敢说实情、会提建议的参谋

中层是最了解一线情况的一群人。

对于确实不够合理的安排，不是说在下面跟老师一起埋怨，而是带着数据、事实，去和校领导沟通，提出优化建议；

对于老师的共性困惑，不是只在茶水间聊一聊，而是梳理成几条重点，在班子会上如实反映，让学校层面知道“下面真实在想什么”；

对于分管工作中你预见到的风险点，要提前提醒，而不是出了问题再解释“其实我早就觉得会有问题”。

这样的中层，才是真正被信任、能被依靠的中层。

2.向下：当好政策和决策的“翻译官”

学校的文件、政策，往往语言比较“高”，

老师真正需要的是：

我要做什么？

什么时候做？

做到什么程度算合格？

比如：

学校说“要提高教学质量”，

你要帮团队翻译成：

本学期我们年级具体会在哪三件事上发力：

比如课堂听评课机制、作业布置与批改、学困生帮扶……

每一件事怎么做、谁负责、怎么检查，讲清楚了，执行才有抓手。

再比如：

学校说“要加强安全管理”，

你要翻译成：每天放学前值日老师要巡查哪些区域，发现问题怎么上报、怎么处理。

只有这样，学校的“宏观目标”才能变成老师手里的“具体行动”。

3.向外：代表学校的态度和形象

中层经常会直接面对家长、社会机构甚至媒体。

在那一刻，你就是学校。

面对家长的质疑和情绪，要做到：态度有温度、立场有原则、信息尽量对称；

面对矛盾冲突，要尽量做“缓冲带”，帮家长理解学校，也帮学校理解家长，而不是把矛盾简单往上推；

面对表扬时，要学会把功劳分给团队、分给老师，让外界知道：这是整个年级、整个教研组、整个学校共同努力的结果。

这样的中层，学校才放心把更重要的事情交给你。

三、当作我们彼此的共勉：别只当“干活的人”，要做“带队的人”

各位同仁，

中层干部这个位置，说实在话，不算高，但也绝对不低：

你不是最终拍板的人，但你决定了很多决策能不能真正落地；

你不是普通执行者，但你几乎直接影响着团队的状态和结果。

今天说的这些话，不是批评谁，而是想提醒大家，也提醒我自己：

不要把自己，活成一个“超负荷的一线员工”；

要努力成为那个“带着大家一起往前走的领头雁”。

不要只盯着“我今天又做了多少事”；

要多想一想“因为我在这个位置，团队有没有变得更强一点”。

不要只满足于“把任务完成了”；

更要问一句：“这些忙碌，真的对学生成长、对老师发展、对学校质量有实质帮助吗？”

也希望大家经常问自己三个小问题：

这件事，非得我亲自做不可吗？

我能不能借着这件事，让团队多成长一点点？

我现在这么忙，忙的是“关键问题”，还是只是“看起来很忙的事”？

如果，我们每一位中层，都能在岗位上逐步完成这几种转变：

从“自己干得多”到“带着大家一起干”；

从“忙事务”到“理系统”；

从“执行口”到“中枢枢纽”，

那这个中层团队，一定会成为学校高质量发展的“加速器”和“稳定器”。

从今天开始，希望我们都能：

少一点“习惯性包揽”，多一点“主动性放手”；

少一点“碎片化应付”，多一点“系统化谋划”；

少一点“情绪化管理”，多一点“专业化引领”。

把中层这个岗位，做出高度，做出温度，也做出我们自己内心的成就感。

谢谢大家。