2026春季开学校长讲话稿：3个病根、3个破局、3个行动！

各位老师：

开学之前，按照惯例我要和大家谈谈新学期的工作计划。但是在讨论计划之前，我想和大家谈谈一个我思考了很长时间但是没有公开说过的问题。

困惑是什么？我一直想不通的一件事就是，我们学校里的老师，一个一个地看都不差。有几位是市区级骨干教师、学科带头人，青年教师中也不少优秀人才，大多数老师工作认真负责，业务能力强。从个人角度来看，我们教师队伍的素质在全区都可以名列前茅。

但是奇怪的是，当我的目光从个体转移到整体时，感觉就不太对了。我们每年都会举办教研活动，但是教学质量的提高却像挤牙膏一样，这里进一点那里退一点，没有系统的突破。我们有很多骨干教师，但是骨干的经验和能力只在自己的课堂上，不能辐射出去。青年教师的成长速度并不慢，但是基本上都是自己摸索，走了不少不该走的弯路。

好老师很多，但是好团队却没有。

这个判断可能会让人感觉有些刺耳，但是我认为它是真实的。经过多年的观察，这并不是一所学校的问题，而是大多数学校都存在的问题。

为什么一堆优秀的教师聚在一起，却组不成一个优秀的集体呢？如果这个问题不解决，后面谈论课堂改革、谈论AI融合、谈论评价创新，都只是空中楼阁。因为所有的事情都不是一个人可以完成的，需要团队合作才能实现。

围绕这个问题，我将为大家展开三个部分的内容：三个病根，问题到底出在哪里；三个破局，方向应该怎么调；三个行动，这学期我们具体怎么干。

一、三个病根：问题出在哪里

教研组缺少“研”的部分

在座的各位都是某个教研组的成员，每个学期都要参加教研活动。但是我想请各位扪心自问一个问题：上学期的教研活动中，有没有一次是你觉得“今天真的有所收获，回去就想去试一试”的？

我旁听了不少教研活动，实际上大部分都是这样子的：教研组长传达一下学校以及上级的文件精神，通报一下最近的考试安排以及教学进度，然后问一句“大家还有没有什么问题”，沉默三秒钟，散会。整个过程大约需要20分钟，有的时候只需要15分钟。

这不属于教研。这就是开会。

另外一种常见的情形就是所谓的集体备课。名义上是集体智慧的碰撞，实际上操作过程是这样的：小组里排个轮值表，这周轮到谁了，谁就写一份教案，发到群里，其他人就复制粘贴，把封面上的名字改一改，集体备课就算完成了。

也不叫集体备课。这就叫一个人备课，其他人抄袭作业。

最常见的就是听评课。老师上公开课的时候，整个小组的人都去听了。听完之后评课，第一个人说“整体不错，环节很流畅”，第二个人说“课件做得很用心，学生参与度也可以”，第三个人说“我觉得挺好的，就是时间稍微紧了一点”。一轮过后都是好评，并没有触及到真正的要害。为什么？由于大家都怕说真话会伤害到彼此的关系，所以没有人愿意得罪人。

各位老师，以上三个场景大家应该都很熟悉吧？我相信很熟悉。这并不是个别的现象，而是经常发生的事情。教研组在物理空间上存在，人聚在一起了，但是思维并没有碰撞，经验也没有交流，问题也没有被真正地讨论。它属于行政单位，并非学术共同体。

第二个病根：教师工作模式为“关起门来自行其是”

我做了一个观察。我们学校同一个年级、同一个学科的两个老师办公桌挨在一起，教的内容一样，进度也差不多。但是他们上课的方式、布置作业的思路、处理学困生的方法都不同。问题不在于不一样的地方——不一样本身是一件好事。他们之间很少交流这些不一样的东西。

每个人备自己的课，上自己的班，改自己的作业，写自己的反思。偶尔在办公室聊两句，也是聊家常、聊八卦，很少深入讨论一个教学问题。每个人都在自己的课堂里单打独斗，积累的经验留在自己脑子里，踩过的坑也烂在自己肚子里。

这种"孤岛式"工作模式带来的后果是什么？是资源的巨大浪费。一位骨干教师花了十年总结出来的课堂管理经验，就因为从来没有系统地分享过，隔壁的年轻老师还在从头摸索。一位青年教师在某个教学难点上找到了一个特别巧妙的突破方法，但因为没有交流的机制和习惯，这个方法只在她一个人的课堂上用过，其他人根本不知道。

一所学校最大的浪费不是钱的浪费，是智慧的浪费。每位教师的脑子里都有好东西，但这些好东西被锁在一间一间独立的教室里，没有被激活、没有被共享、没有被叠加。

第三个病根：评价和激励机制强化了"个人英雄主义"

前两个病根讲的是现象，第三个病根讲的是根源——为什么教师会形成"各干各的"这种工作模式？因为我们的整个评价体系都在鼓励个体竞争，而不是团队协作。

你们想想看，我们评优秀教师、评骨干教师、评职称、评绩效，哪一项是按团队评的？几乎没有。全部是看个人的课时量、个人的考试成绩、个人的论文、个人的赛课获奖。在这种评价导向下，教师的理性选择是什么？当然是把精力花在自己的课堂上、自己的班级上、自己的成果上。帮别人？指导青年教师？花时间搞真教研？这些事不算工作量、不算业绩、不跟收入挂钩，谁愿意干？

这不是教师觉悟不够，这是制度设计出了问题。我们的制度在无形中告诉每一位教师：你的饭碗取决于你个人的表现，不取决于你对团队的贡献。那教师自然就把门关起来，经营好自己的一亩三分地。

更深一层说，这种"个人英雄主义"的评价模式还会带来一个副作用——它让合作变成了一种风险。你把自己的教学心得分享出去，别人学了去，考试成绩上来了，是不是就跟你形成了竞争？你花时间指导年轻教师，自己的班级成绩滑了一点，年终考核谁来替你说话？在一个"一切看个人数据"的系统里，合作不是被鼓励的，甚至是被惩罚的。

三个病根讲完了。教研有名无实、工作孤岛化、评价强化单打独斗——这三个问题互相嵌套、互相强化，构成了一个闭环。如果不从根上动手，光喊"加强教研""加强合作"是没有用的，喊了十年了，效果大家都看到了。

二、3个破局：方向应该怎么调

病根找到了，接下来说怎么破。我提三个破局方向，每一个都对应一个病根。

第一个破局：教研必须从"开会模式"转向"真问题驱动模式"

教研活动为什么沦为走形式？根本原因是它没有在解决真问题。传达文件不是教研，对齐进度不是教研，说一堆正确的废话更不是教研。真正的教研只有一个标准——它有没有帮助教师解决一个教学中遇到的真实困难。

什么叫真问题？不是"如何落实核心素养"这种大而空的题目，而是"为什么我讲了三遍函数图像的平移，还有三分之一的学生搞不懂""为什么每次写作文，学生的开头千篇一律""为什么实验课上学生动手很积极，但实验报告写得一塌糊涂"。这些才是教研应该去啃的骨头。

破局的关键是改变教研活动的议题生成方式。过去是自上而下——学校定主题，教研组执行。以后要倒过来，自下而上——每位教师把自己教学中遇到的真实困惑提出来，教研组从中筛选出最具共性的问题，作为教研活动的核心议题。教研活动的产出不是一份会议记录，而是一个可操作的解决方案，或者至少是几个值得在课堂上试一试的思路。

第二个破局：教师之间必须从"物理距离近、专业距离远"转向"真正的课堂互通"

打破孤岛最直接的方式就是把课堂的门打开。过去每个人关起门来上课，好也好在自己的教室里，差也差在自己的教室里，没有人知道。这个状态必须改变。

课堂互通不是搞运动式的听课评课，不是一学期组织两次公开课、大家去捧个场。课堂互通是日常化的、低门槛的、不带考核压力的相互观摩和交流。你有空了，去隔壁老师的课堂坐20分钟，看看他怎么处理那个你也头疼的教学环节。看完了，课间聊两句，不需要写听课记录，不需要填表格，就是两个专业人之间的自然交流。

这种日常化的课堂互通，比一学期搞两次精心准备的公开课有价值得多。因为公开课展示的是教师最好的状态，日常课才是真实的教学生态。我们需要看见的是真实，不是表演。

第三个破局：评价必须从"只奖励个人"转向"同时奖励团队"

如果评价机制不变，前面两个破局最终都会流于形式。因为人的行为是被激励方向塑造的，你考核什么，教师就重视什么。如果考核只看个人，教师就只关心个人。要让教师真正愿意投入团队协作，就必须让团队贡献在评价体系中占有实实在在的权重。

这不是说取消个人评价，而是在个人评价之外增加团队维度。一位骨干教师指导的青年教师取得了突破，这应该算骨干教师的业绩。一个教研组攻克了一个教学难点，整个组的成员都应该在考核中体现。一位教师主动分享的教学方法被其他人采用并取得了效果，这种"溢出贡献"应该被看见和奖励。

三个破局的核心逻辑是一条线：用真问题激活教研，用课堂互通打破孤岛，用评价改革巩固成果。方向想清楚了，接下来说这个学期具体怎么干。

三、3个行动：这学期我们具体怎么干

第一个行动："真问题教研"制度——每个教研组本学期完成一个"真问题微课题"

从本学期起，教研活动全面转型。每个教研组在开学前两周内完成一件事：每位教师提交一个自己在教学中遇到的真实困惑，教研组长汇总后，组织全组投票选出一个最具共性的问题，作为本学期的"真问题微课题"。

这个微课题不要求写长篇论文，不要求搞复杂的研究方案。它就是一个具体的教学问题，教研组用一个学期的时间，通过集体研讨、课堂实验、数据对比来寻找解决方案。每两周教研活动围绕这个微课题展开一次深度研讨，不传达文件，不对齐进度，就是集中火力攻一个问题。

学期末每个教研组做一次成果汇报，形式不限——可以是一份操作手册，可以是一组对比数据，可以是一节展示课，但必须回答三个问题：我们研究的真问题是什么？我们试了什么方法？效果怎么样？汇报面向全校公开进行，优秀微课题给予专项奖励，成果纳入教研组年度考核。

我对教研组长提一个明确要求：你不只是学科管理者，你是学科共同体的召集人。教研组的核心职能不是开会传达文件，而是带着大家围绕真实的教学问题展开深度协作。如果一个学期下来，你的教研组没有产出任何有价值的成果，那教研组长这个岗位就没有发挥应有的作用。

第二个行动："课堂互通"制度——让好课被看见，让经验流动起来

本学期推行两项具体制度。

第一项，课堂开放日。每月确定一天为课堂开放日，当天所有教师的课堂向全校同事开放。任何人可以自由推门听课，不需要提前通知，不需要专门准备，来了就听，听了就走。唯一的要求是每次听课后在教研组内进行10分钟的快速研讨，不是评课打分，是交流："我看到了什么？哪个环节对我有启发？哪个做法我可以借鉴？"目的很简单：让好课被看见，让课堂成为一个相互学习的场域，而不是每个人关起门来各上各的。

第二项，跨学科课堂观摩。这是本学期的一个新尝试。以往听课都是同学科内部的事，语文听语文，数学听数学。但教学的智慧很多时候是跨学科的——一个语文老师的提问技巧可能对数学老师有启发，一个科学老师的实验教学组织方式可能对体育老师有借鉴。本学期每位教师至少完成一次跨学科听课，听完后在跨学科交流会上分享"我从另一个学科的课堂里学到了什么"。这种打破学科壁垒的交流，往往能碰撞出意想不到的火花。

同时，本学期学校将组建"课堂观察小组"，由不同学科的骨干教师和青年教师混编组成，每月深度观察2节课，从教学设计、学生参与、课堂互动、分层关照四个维度进行结构化分析，形成观察报告在全校共享。这不是检查，不是督导，是一群专业人用专业的眼光帮助彼此成长。

第三个行动："团队贡献可见化"——让合作在评价中真正算数

本学期在评价和激励机制上做三项调整。

第一项，教研组整体考核。从本学期起，除了教师个人考核之外，增加教研组年度整体考核。考核维度包括：微课题完成质量、教研活动的深度和实效、组内教师的课堂质量整体提升情况、青年教师的成长速度。考核结果与教研组年度评优和组长津贴直接挂钩。传递一个明确信号：教研组不是一个行政编制，是一个共同体，一荣俱荣，一损俱损。

第二项，骨干教师"领航责任制"。学校现有市区级骨干教师和学科带头人，从本学期起每人必须承担至少一项"领航任务"：领衔一个微课题，或者结对指导一位青年教师，或者主持一个学科教研项目。学期末进行答辩式述职，重点汇报"我的经验怎样让团队受益了"。考核结果与骨干津贴直接挂钩。骨干不是一个荣誉称号，是一个责任岗位。你的水平高，不只是你自己的事，你有责任把别人也带上来。

第三项，设立"最佳协作奖"。从本学期开始，每学期评选一次"最佳协作奖"，表彰在团队协作中贡献突出的个人和团队。评选标准不看个人成绩有多亮眼，看的是：你分享了什么？你帮助了谁？你在团队中发挥了什么作用？你的贡献怎样让其他人变得更好？这个奖项的设立，就是要明确告诉全校教师：在这所学校里，合作和分享不是"学雷锋"，是被正式认可和奖励的职业行为。

四、最后的话

三个病根、三个破局、三个行动都讲完了。具体的推进时间表、责任分工和考核细则，下周教务处和办公室会以文件形式下发到每个教研组，今天不再展开。

最后我想说几句掏心窝的话。

我知道今天讲的这些内容可能会让一些老师不舒服。"关起门来各干各的"是一种很安全的状态——没有人来打扰你，没有人来评判你，你按照自己的节奏教书，安安稳稳。打开门、走出去、跟别人碰撞、接受别人的观察和反馈，这件事本身就需要勇气。

我理解这种不舒服。但我想请大家想一个问题：2026年的教育环境已经不是一个人可以单打独斗的时代了。AI在加速迭代，2025年教育部发布了AI通识教育指南和生成式AI使用指南，2026年将有新的系统性政策落地，全国509所AI教育基地校已经在先行先试。学龄人口在持续下降，学校之间的竞争从"抢生源"转向"拼质量"。评价改革正在从顶层设计进入落地执行期，《教育强国建设规划纲要》已经发布，三年行动计划已经启动。

在这样的环境下，一个人再优秀，也扛不住整个时代的变化。但一个真正的团队可以。

一节好课的诞生，很少是某一个教师的灵光一闪，更多是一群人反复研磨、持续优化的结果。一个学生的成长，不是某一个老师的功劳，而是他遇到的所有老师共同塑造的结果。一所好学校的形成，从来不是靠几个明星教师撑起来的，而是靠一个能够持续学习、持续进化的教师群体撑起来的。

我选择相信，这所学校里的每一位教师都有好东西，都有值得被分享的经验和智慧。过去这些好东西被锁在各自的教室里，从今天开始，我想请大家把门打开。

打开门不是为了让别人来检查你，而是为了让好的东西流动起来——你的智慧流向别人，别人的智慧也流向你。这个流动的过程，就是一群好老师变成一个好团队的过程。

马年说马。单匹马跑得再快，也跑不过一群方向一致、步调协调的马。

这个学期，愿我们不再是各跑各的，而是一起跑。

谢谢大家。